¿Por qué fallan los equipos que fallan?

Metodologías y procesos: antibióticos efectivos para la bacteria equivocada.

En muchas empresas sucede lo mismo: cuando un equipo no funciona, en lugar de revisar el criterio humano con el que se tomaron las decisiones, revisan la metodología y los procesos. En vez de preguntarse si entendieron el problema a resolver o si la gente a cargo está preparada para pensar con profundidad, buscan refugio en un nuevo método. De repente aparece un framework mágico, una “nueva metodología” o un puesto con nombre en inglés que nadie entiende pero todos repiten. Por un rato se sienten modernos, productivos, “alineados”. Hasta que, obviamente, nada cambia.

El problema no es abstracto: tiene responsables con cargo. Son los gerentes que no saben identificar talento, los directores que le tienen miedo a la gente brillante porque los deja expuestos, y los líderes que no lideran, sino que administran planillas. En lugar de rodearse de los mejores, prefieren rodearse de obedientes. Y como no pueden admitirlo, inventan una falsa aritmética organizacional según la cual diez mediocres bien coordinados rinden lo mismo que una persona sobresaliente. Y no, no rinden lo mismo. La suma de mediocridad no genera resultados, los diluye. Y cuando la ineficiencia se disfraza de estructura, lo que obtenés es ineficacia amparada en burocracia.

Entonces empiezan los rituales: reuniones eternas, tableros de colores, KPIs que nadie lee, sprints sin dirección y managers que “facilitan” pero no hacen. Todos ocupados. Nadie avanzando.

Otro síntoma frecuente es la distorsión del criterio técnico: equipos que se subordinan a “stakeholders” que opinan sobre lo que no conocen. Personas sin formación del área decidiendo sobre tiempos o prioridades con argumentos carentes de fundamento. La tecnología se convierte en un servicio de entrega rápida para satisfacer caprichos ajenos, en lugar de un espacio donde la gente que sabe define cómo hacer las cosas bien. Las mejores decisiones no se votan: se razonan.

La trampa está en que esos frameworks, que deberían servir para simplificar, se utilizan para ocultar la falta de talento y decisión. Si no sabés priorizar, aplicás una metodología. Si no sabés comunicar, hacés una daily. Si no sabés liderar, creás un comité. Y cuando el resultado sigue sin aparecer, el diagnóstico es siempre el mismo: “falta implementar bien la metodología”. Una excusa que suena peligrosamente parecida a la de los que dicen que “nunca fue verdadero socialismo”. El resultado, sin embargo, es igual de predecible: desperdicio de recursos y frustración.

Mientras tanto, las personas con criterio, esas que podrían resolver en una tarde lo que el resto discute durante meses, se cansan. No porque trabajen mucho, sino porque trabajan rodeadas de justificaciones. En un entorno donde pensar está mal visto si no viene acompañado de palabrerío barato en inglés.

Esta dinámica se autoalimenta. Cada nuevo proceso nace para compensar un error anterior, pero como lo diseñan los mismos que lo generaron, solo agregan otra capa de ineficiencia. Y cada capa nueva hace que los problemas parezcan más complejos de lo que son. Hasta que el sistema termina siendo tan opaco que nadie sabe si trabaja o actúa.

Lo más triste es que muchos de los que fomentan esto lo hacen convencidos de que están “profesionalizando” la organización. Pero en realidad están reemplazando el pensamiento por checklists y la autonomía por validaciones. No construyen orden: construyen dependencia.

Al final del día, la verdadera pregunta no es si tu empresa tiene buenos procesos, sino si tiene gente que pueda pensar sin ellos. Porque cuando el talento es real, los frameworks sobran.

Las metodologías y frameworks no son enemigos; potencian equipos con talento. El problema surge cuando se implementan para compensar la falta de capacidad: aplicados sobre quienes no la tienen, resultan tan efectivos como intentar bajar la fiebre haciendo dieta. Reuniones como rituales, con contenido insulso y participantes distraídos, solo sirven para maquillar la falta de talento y resultados.

Entonces, ¿por qué fallan los equipos? Porque se gestiona el método, no el talento. Porque los líderes están más preocupados por aplicar metodologías que por analizar a sus colaboradores. Fallan porque la gestión moderna convirtió el pensamiento crítico en un riesgo y la obediencia en una virtud. Y mientras siga siendo más cómodo seguir un proceso que hacerse una pregunta incómoda, los equipos que fallan, seguirán fallando.

Empezá preguntándote: ¿realmente necesitamos un nuevo método o necesitamos cambiar quiénes toman las decisiones y cómo piensan? Rodeate de personas que incomoden, que cuestionen.